Создание ценности с помощью конфликта
АВТОР: ЕРКИН РЫСКАЛИЕВ

Слишком часто менеджеры рассматривают споры отдельно от других процессов по переговорам по заключению бизнес сделок. Некоторые ведут себя так, как будто разрешение спора требует особого однобокого выбора: ты получишь то, что хочешь, либо я получу то, что нужно мне. Другие сосредотачивают всю свою энергию на компромиссах, при этом каждая сторона старается уступать как можно меньше. Ни один из описанных подходов не служит переговорщикам положительным образом. Смекалистые бизнес-лидеры ищут те же самые возможности создания ценности в спорах.

Ниже, мы представляем четыре способа создания ценности, когда вы пытаетесь разрешить, казалось бы, неразрешимый деловой спор:

1. Извлекайте выгоду из общих интересов. Спорные ситуации наглядно показывают нам то, насколько мы отличаемся от наших визави. В конечном итоге, если бы не было никаких различий между людьми, не существовало бы и спорных ситуаций. Тем не менее эти заметные различия часто маскируют неконкурирующие сходства, которые также существуют между спорщиками. Это те самые сходства, которые могут добавить ценность для обеих сторон. Давайте рассмотрим спор между высокотехнологичным производителем и небольшой компанией, которая предоставляет производителю лицензию на важный предмет интеллектуальной собственности. Обе стороны резко расходятся во мнениях относительно подходящего метода расчета прибыли по лицензии. Но это не единственный спектр их соответствующих взаимных интересов. Оба заинтересованы в сохранении доверия рынка к новому продукту, и они знают, что поставщики, кредиторы и потенциальные клиенты могут уклоняться от сделок с враждующими деловыми партнерами. Ниже приведен пример урегулирования спорной ситуации:

Сторона 1: "Вы предоставили ваши расчеты прибыли по лицензии на ИС. К сожалению, мы не можем принять Ваши расчеты, поскольку те расчеты, которые подготовил наш финансовый отдел очень сильно отличаются от ваших".

Сторона 2: "Мы понимаем вашу позицию. Но о нашем споре могут узнать в СМИ, и это нежелательно для обеих сторон. Поэтому предлагаем вам подписать условный контракт, в рамках которого мы будем перечислять прибыль на блокированный депозитный счет до согласованной даты или до того момента пока не достигнем договоренности касательно расчетов. В зависимости от того, что произойдет раньше. Что скажете?".

2. Изучайте различия в предпочтениях, приоритетах и ресурсах. В разгаре спора, спорщики очень часто фокусируются на одной заметной проблеме, что отодвигает другие важные вопросы на второй план. Когда предметом переговоров выступают несколько вопросов, то вероятнее всего стороны по-разному оценивают приоритетность тех или иных вопросов. В таком случае вы можете попробовать извлечь выгоду из разных предпочтений, приоритетов или ресурсов. Предлагаем рассмотреть случай с электро-поп дуэтом "The Postal Service".

Продав более 400 000 копий своего альбома 2003 года, участники группы Джимми Тамборелло и Бен Гиббард получили письмо от Почтовой службы Соединенных Штатов (United States Postal Service или USPS), в котором говорилось о нарушении прав на использование торгового знака. Спор мог обернуться плохо, поскольку USPS были серьезно обеспокоены тем, что их имя могло быть опорочено среди участников рынка. Учитывая недавний успех, группа не хотела менять свое название.

USPS: "Ваша группа нарушила законодательство о защите прав на использование торгового знака USPS. Наша компания понесла огромные убытки и требует возместить ущерб, который был нанесен нашему торговому знаку в результате деятельности вашей группы".

The Postal Service: "Нам очень жаль, что ваша компания понесла серьезные убытки. В связи с этим предлагаем вам опубликовать торговый знак USPS на обложке нашего альбома. Надеемся наше предложение покрывает все убытки, и мы сможем достигнуть договоренности".

USPS: "Благодарим за понимание и содействие. Мы принимаем ваше предложение и хотим отметить, что оно даже превосходит наши ожидания. Поэтому со своей стороны мы готовы предоставить вам бесплатную лицензию. Она позволит вашей группе продолжать использовать свое название".

Интересный факт: Поворотный момент в переговорах наступил после того как USPS узнали, каким образом ребята записали свой альбом. Дело в том, что участники группы жили в разных городах и не могли работать вместе физически. Поэтому для записи своего альбома им приходилось обмениваться CD дисками при помощи почты (дело происходило в начале 2000-х).

Группе удалось обернуть спор в синергетическую возможность путем обнаружения приоритетов и неконкурирующих предпочтений двух сторон. Примечательно, что после этого случая группа также выступила на ежегодном мероприятии почтовой службы, а услугами USPS начали пользоваться молодые поклонники музыкантов.

Как показывает эта история, когда участники переговоров оценивают приоритеты и ресурсы друг друга, они часто обнаруживают возможности для заключения мудрых сделок.

3. Используйте различия в прогнозах и предпочтениях в отношении рисков. Одним из распространенных источников конфликта являются различные ожидания в отношении того, что произойдет в будущем. И когда дело доходит до предсказания будущего, спорящие, как правило, ведут себя не идеально. Чрезмерная самоуверенность может привести обе стороны к переоценке вероятности достижения желаемых результатов. Точно так же эгоцентризм может вызвать у людей завышенное восприятие справедливости собственного понимания. Такие предубеждения могут легко привести к тупику.

Одним из противоядий, создающих ценность, может выступить условное соглашение. Оно позволяет сторонам "делать ставки" на свои прогнозы, устанавливая различные выплаты на основе вероятности будущих событий. Возьмем пример застройщика, который приобрел большой участок земли с намерением построить элитный торговый центр:

Местные жители: "Мы всерьез опасаемся, что длительная стройка значительно снизит стоимость недвижимости в близлежащих районах, поэтому мы намерены всячески препятствовать строительству".

Застройщик: "Наши исследования подтверждают тот факт, что стоимость недвижимости вблизи роскошных торговых центров на самом деле растет до уровня выше среднего".

Местные жители: "В таком случае предлагаем осуществить компенсационные выплаты в пользу некоторых жителей этого района, кто подписал соответствующее обращение. Это наше предварительное условие для согласия на застройку".

Застройщик: "Это вымогательство! Мы намерены обратиться в суд!"

Ниже приведен пример того, как можно было решить данный конфликт:

Опытный переговорщик: "Насколько мы понимаем, у нас с вами разные ожидания относительно предполагаемой стоимости недвижимости после завершения строительства. Поэтому предлагаем заключить условный контракт. По условиям контракта на момент завершения строительства мы привлечем независимого эксперта для оценки цен на недвижимость в этом районе. В случае если цены действительно снизятся, то застройщик осуществит согласованные компенсационные выплаты и оплатит услуги оценщика. Если цены останутся на прежнем уровне или окажутся выше, то застройщик освобождается от каких-либо выплат. При этом жители самостоятельно оплатят услуги независимого эксперта".

Вывод: если вы не можете убедить другую сторону в реальности вашего прогноза, рассмотрите возможность разрешения конфликта, предложив заключить условное соглашение.

4. Предварительное решение проблем исполнения. Разрешение существенного спора обычно требует большего, чем одноразовый обмен долларами. Исполнение соглашения часто происходит со временем, что вызывает обоснованные опасения в том, что одна или несколько сторон нарушат четкие положения соглашения или его дух. Страх некорректного поведения может быть настолько велик, что рискует не позволить спорящим прийти к решению. Опытные переговорщики управляют подобными ситуациями путем создания таких соглашений, которые предусматривают эффективное управление подобными рисками.

Предположим, что отдел маркетинга и IT-отдел крупной компании ведут спор о распределении внутренних затрат, связанных с перепроектированием части серверного программного обеспечения. IТ-отдел не хочет устанавливать фиксированную ставку для работы, потому что маркетинг будет иметь побуждения требовать бесконечных изменений.

Маркетинг отказывается от открытого возврата платежей за услуги, опасаясь, что IТ-дизайнеры потратят слишком много времени и денег на добавление ненужных функций. Они могут договориться о поэтапном исполнении соглашения с фиксированной платой за предсказуемые аспекты реорганизации и почасовой ставкой за последующие компоненты. Или же они могут договориться с самого начала о потолке расходов. Маркетинг может поместить деньги в виртуальный депозит, а отделы могут разделить между собой любые излишки, оставшиеся после завершения работ.

Предвидя возможные препятствия на пути исполнения соглашения, мудрые переговорщики могут структурировать соглашения таким образом, чтобы каждая сторона имела соответствующие стимулы на протяжении всего срока действия соглашения.