Переговоры о зарплате. Точка справедливости
АВТОР: АНДРЕЙ БУЛАВА

После названия всех четырех причин возникновения переговоров о зарплате (ссылка на первую часть материала), мы понимаем, что все эти причины постоянно воздействуют на обе стороны. Они постоянно заставляют нас искать наиболее верную точку справедливости для оплаты труда. Справедливую как для одной, так и для другой стороны.

Точка справедливости - очень важна штука. Если бы меня попросили научить переговорам одним предложением, то я бы сказал так: любые переговоры состоят в том, чтобы нащупать такую точку понимания друг друга, в справедливость которой верили бы обе стороны.

Если же мы думаем, что другая сторона обманывает нас (не факт, что так есть на самом деле, достаточно того, что мы так думаем) - нам уже не будет покоя, а значит не будет и сотрудничества. Даже прибыль будет уже не так важна, поскольку возникает чувство унижения. Это состояние, когда мы готовы терпеть убытки, лишь бы не испытывать такого унижения. Знакомое чувство? Так вот, в точке справедливости унижения нет. Если вы научитесь ее нащупывать и обосновывать, не унижая визави, то вы научитесь переговорам.

Есть старинная притча про журавля и цаплю. Цапля нравилась журавлю. Когда он пришел к цапле и сделал ей предложение выйти за него замуж, она ему отказала. Он ушел и обиделся. Через день она пришла к нему и сказала, что передумала и хочет за него замуж. Он отказал ей, хлопнув дверью. Теперь она ушла и обиделась. Он подумал и решил, что лучше уже помириться и жить вместе и побежал вслед за ней. Но она сказала, что уже никогда не сможет его полюбить. Он ушел восвояси. Но она поплакала и подумала - что же я наделала и решила пойти и сказать ему, что все же любит его. Но он и слушать не стал. Говорят, что они так до сих пор и ходят друг к другу.

Так вот, понятие точки справедливости существует не только в отношении согласования размера зп, но и в отношении самого факта проведения таких переговоров. То есть и работодатель и сотрудник не всегда имеют право вести переговоры о заработной плате. В каких случаях это справедливо:

Существует четыре основных точки для ведения переговоров о зарплате:
Переговоры нового сотрудника. Когда новый сотрудник принимается на работу, с ним ведут переговоры о зарплате.
Переговоры "пенсионера" об индексации. Когда уже давно работающий сотрудник договаривается об изменении размера зп в связи с инфляцией.
Переговоры HiPo (сотрудник с высоким потенциалом талантов / кандидат на продвижение). Когда сотрудник, проявивший себя наиболее активным и эффективным образом, претендует на вышестоящую должность в компании.
Переговоры в кризисной для компании ситуации. Когда вопрос стоит вообще о выживании бизнеса и в результате реорганизации необходимы сокращения штата и / или снижение заработной платы.

Как действовать в ситуации "Новый сотрудник"

Речь идет о ситуации, когда человек только пришел в компанию на ключевую позицию. И стороны пытаются договориться. В этом случае фильтр испытательного срока не обойти. Даже если у них есть два этапа переговоров о зарплате:

Особенности: стороны знают друг друга только по резюме, отзывам и репутации. В этот момент созданы определенные ожидания друг от друга, которые нужно подтвердить на практике. Но весь этот период им необходимо сотрудничать на каких-то условиях. Но поскольку ожидания еще не подтверждены фактическими результатами, то есть риски. Поэтому условия могут отличаться в худшую сторону на весь период испытательного срока.

Правило 1: Согласуйте критерии испытательного срока даже тогда, когда другая сторона согласна на сотрудничество и без них. Это значит, что нельзя соглашаться работать без четких критериев оценки испытательного срока. Даже если стороны просто влюблены друг в друга. "Давайте начнем, посмотрим, а договоримся потом", - очень плохое начало для обеих сторон. Конфликт почти гарантирован, поскольку речь идет о требованиях друг к другу, которые никак не зафиксированы. А раз они не зафиксированы, то у каждой стороны может быть своя картинка кто/чего/кому должен. Так возникает точка непонимания.

Дело в том, что ожидания и требования друг к другу постоянно меняются в зависимости от действующих обстоятельств. И эти обстоятельства, почти никогда не остаются прежними. Так что, смена ожиданий гарантирована. Их нужно научиться постоянно фиксировать на видимый период времени: на месяц, на квартал, на полгода и т.д.

Посмотрим на примере семейных отношений. Там никогда нельзя договориться навсегда. Поэтому приходится постоянно менять обязательства в зависимости от действующих на данный момент условий. Это нормально. Ненормально, на этапе влюбленности думать, что все и всегда будет хорошо. Кризисы в отношениях неизбежны. Из-за непонимания этой детали распадаются многие союзы.

А еще, если этой фиксации не сделать, то у стороны, у которой ввиду новых обстоятельств появляется больше влияющего ресурса, возникает соблазн изменить условия в свою пользу без согласований с другой стороной: "Ну мы же так и договорились, мол поработаем, посмотрим, вот я и смотрю. Я же ничего из договоренностей не нарушаю". Любой человек не способен устоять перед искушениями внезапно появившейся власти. А когда у человека появляется власть (или влияющий ресурс в переговорах) - она всегда требует большего.

Это делает сотрудничество без измеримых обязательств невозможным. Например, был в моем опыте такой случай, когда один работодатель переманил ключевого топ-менеджера себе в команду. Согласовали формальный испытательный срок, в течение которого назначили пониженную зп. Тоже вроде все формально, "временно" - ведь таковы правила. Критериев оценки назначено не было. А потом так получилось, что во время этого срока произошел кризис, девальвация. Наниматель срочно уволился, и на его место пришел другой босс, у которого не было никаких моральных и личных обязательств перед нанятым топом. И он просто начал действовать в рамках новых, изменившихся интересов компании. Короче - зп этому сотруднику так и не подняли, а обратной дороги в прежнюю компанию уже не было.

Вариант стратегии №1. Испытательный срок по времени. Применяйте ее в тех случаях, когда нужно проверить "способности в качестве" и "способности в количестве" (т.н. марафонскую дыхалку).

В этом случае измерителями могут быть такие показатели:
Критерии метрик процесса (сколько массажных сеансов провел, какая оценка качества массажных сеансов, количество постоянных клиентов и т.д.);
Критерии метрик результата (средний чек с клиента, прибыль с клиента, стоимость привлечения нового клиента);
Критерии по отношению с другими сотрудниками (на основании анонимного опроса).

Если примерные стандарты уже есть в компании - хорошо. Если нет, то можно их установить в течение тестового замера на примере лучших и средних сотрудников. Кстати, в моей жизни был такой сотрудник, который разбирался в таких стандартах лучше меня. Поэтому не думайте, что это может сделать только работодатель.

Вариант стратегии №2. Стратегия испытательного срока по результату (пробный проект). Очень мощная стратегия переговоров о зарплате, в которых сотрудник заходит в компанию на проект, в котором уже представлен (или будет представлен в будущем) план реализации, указаны бюджеты и сроки. Одним из пунктов бюджета может быть гонорар такого сотрудника.

В чем преимущество такой стратегии для сотрудника:
Такой проект может длиться и 6 месяцев, и год, и даже больше. Поэтому вы сможете точно понять компанию, с которой хотите связать свою жизнь.
Сумма гонорара обсуждается работодателем куда легче, поскольку у него в этом случае нет сравнительного анализа зарплат, как в случае с наймом в штат. Поэтому зона торга гораздо шире. Фрилансерам ведь всегда платят больше.
Вы обладаете большей свободой действия, чем штатные сотрудники. А значит, шансов на успешную реализацию проектов больше.

Преимущество для работодателя:
Вы не нанимаете человека в штат. Не увеличиваете headcount. И не несете обязательств по его трудоустройству в случае, если передумаете.
Свернуть проект, если вы увидите, что он движется не так как планировалось, можно в любой момент. Это сильно развязывает вам руки.
Не нужно контролировать метрики процесса работы ключевого сотрудника (а это очень трудозатратная часть, HR-ы знают) - он и сам знает, что делать. А вы управляете всем с помощью контроля и утверждения бюджетов.
Вы получаете точное понимание кого берете на работу, поскольку увидите его эффективность в деле.
При положительном исходе - вы получаете готовый и реализованный проект в итоге + хорошего сотрудника. При отрицательном - хороший тест топ-менеджера за небольшие деньги (при условии, что точно просчитаны точки выхода из проекта).

Продолжение следует