Интервью с Денисом Гайворонским (часть №1)
АВТОР: АНДРЕЙ БУЛАВА

Интервью 2017 года

Кондитерский дом «Куликовский» уже давно стал флагманом для многих других кыргызстанских компаний. 26 лет на рынке. Абсолютное лидерство в своей отрасли в Кыргызстане. Первая компания в стране, вышедшая на экспорт, как бренд и компания–инициатор франчайзингового законодательства в Кыргызстане.

Сегодня мы начинаем серию интервью с генеральным директором КД «Куликовский», человеком, увеличившим бизнес в 2 раза, Денисом Гайворонским.

Ключевые темы: как бороться с трайбализмом в компании (на примере КД «Куликовский»), как реорганизовать и реструктурировать компанию, в чем основная разница между старым и новым поколением, кто может помочь старому поколению с внедрением новых тенденций, как бороться с коррупцией, как изменится рынок ритейла через 10 лет.

Булава: Наверняка тебе задавали вопрос: «Что повлияло на твой успех?». Дабы не повторяться, задам его немного по-другому: если бы ты сейчас возглавил казахстанский «Назик», была бы такая же история успеха?

Гайворонский: Скорее всего, да. Так как мы следим за нашими конкурентами и партнерами, мы имеем представление о том, что у них происходит. А происходит следующее:

Когда бизнес построен на трайбализме и уходит из жизни его основатель, то следует ожидать, что рано или поздно его родственники начнут раздел «шкуры». Ситуацию также может усугубить разное видение ведения бизнеса, если родственники поделены на несколько поколений.

Например, если основатель был рожден еще при СССР, то он отчетливо помнит 90-е. Он закален хаосом и беспределом. Как я всегда говорю: «У таких людей всегда повышен уровень кортизола, так как в их сердцах до сих пор жива память о лихих 90-х».

А молодое поколение, наоборот, более либеральное и свободное. Оно не понимает, что такое «страхи».

И на фоне этого возникают конфликты: старшее поколение «знает», как управлять, но совершенно не разбирается в современных тенденциях, а молодое опять же наоборот разбирается в трендах, но они ничего не боятся и, как следствие, не учитывают определенные факторы риска.

Как раз это сейчас и происходит с компанией «Назик». Это же происходило и в КД «Куликовский».

У «Назик» сильный бренд. Он наработанный, название – супер! Но они начали терять по показателям качества. А это разве не самое главное с точки зрения клиента?

И вот что еще: если ты монополист на рынке, то рано или поздно, ты все равно проиграешь. Я всегда говорю, что, если когда-нибудь я стану монополистом, я сам искусственно пойду развивать конкурентов.

Булава: Что за нестандартные решения?

Гайворонский: Ведь я – первый руководитель компании. Моя команда, как мое войско, всегда должна быть натренирована и быть готовой к войне. Я часто применяю принцип: «Не радуйтесь тому, что мы такие хорошие. Это не наша заслуга. Скорее всего это недоработка конкурентов».

Никогда не надо недооценивать врага, ведь вы не знаете, когда он придет. Да, благодаря бренду, вы еще проживете год-два, но, в конце концов, вы все равно проиграете.

Булава: Ты сказал, что через то же самое, через что проходит сейчас «Назик», прошел КД «Куликовский». За твою карьеру это был первый проект с такими проблемами?

Гайворонский: Вообще, я считаю, что проблема в жизни есть только одна и ее невозможно решить – это когда вы слышите звук падающей земли на крышку сверху. Все остальное задачи.

Так вот, когда я пришел в «Куликовский», то первая мною поставленная задача перед учредителями была следующей – полная смена всей структуры и борьба с двойными стандартами.

Ведь двойные стандарты – это большая трудность Азии. То есть приходишь в компанию, а в ней есть: а) основатель; б) личное окружение (брат, сват, племянник и так далее). И не совсем понятно, кто из них ЛПР.

Представьте ситуацию: пришел хороший, профессиональный, умный топ-менеджер. Может быть он привел с собой консультантов, которые помогают в реорганизации бизнеса. Они принимают решения, которые, по их мнению, правильны и соответствуют современным трендам, но тут к основателю начинают прибегать все его родственники, для которых эти решения некомфортны.

Обычно все заканчивается конфликтом и ультиматумом - либо он, либо мы.

Булава: У тебя же так все и было?

Гайворонский: Абсолютно так все и произошло. За что я благодарен чете Куликовых, так это за то, что они, подумав и набравшись смелости сказали, что «Ок, будешь ты».

Булава: То есть ты предвидел, что так будет?

Гайворонский: Каждый месяц в первый год работы, я, замечая, что назревает какой-то конфликт с родственником, приходил и говорил им: «Готовьтесь, через 2-3 дня этот человек придет жаловаться».

Также я им говорил, что отвечать. В итоге собрались все родственники и заместители, которых они сами воспитали, и сказали: «Либо он, либо мы».

Это был кризисный и переломный момент. Это была моя ошибка, так как я не смог предусмотреть, что родственники решат сыграть на эффекте толпы и заявят, что если я не уйду, то они уйдут все вместе.

Учредитель немного испугался, посчитал, что я перегнул палку и попытался намекнуть на то, что он недоволен, что он считает это неправильным.

Я резку встал и ушел. Вот здесь началось самое интересное: через 3-4 дня часть родственников пришли к руководителю и сказали, что все-таки я был прав.

Они сами по себе разделились на два фланга: те, кто за меня, и те, кто принципиально против.

В тот момент я почувствовал, что фактически есть помощь внутри этой первой группы людей, которые отныне будут помогать мне изменять и проводить реорганизационные мероприятия. Также они будут потихоньку налаживать мосты и с другими родственниками, объясняя, что это нужно.

Через полгода около 60% людей получили свои «золотые парашюты» и были выведены из структуры. Причем любезно, скажем так, мы их отправили на пенсию [улыбается].

Булава: В этот период по экономическим показателям вы падаете. На какой примерно %?

Гайворонский: Примерно на 30%. Но это падение произошло банально из-за того, что, когда я начал реорганизацию компании, первым делом, я увидел, что бренд массовый, сильный и присутствует везде.

Невозможно быть во всех сегментах. Тогда «Куликовский» был и в law-сегменте, и в middle, и вроде и в high. Но непонятно, как делилась продукция, так как абсолютно отсутствовала правильная экономическая модель ценообразования, отсутствовал маркетинг, отсутствовал планирование, финансовый контроль.

Надо было меняться. Тогда «Куликовский» выглядел как большая песочница, в которой здоровые дяди и тети ковыряются в песочке и что-то там лепят.

Им пора было на выход, но они боялись, у них же все и так хорошо в этой песочнице.

Ведь надо учитывать, что это «хорошо» может быть недолго. Где ваши амбиции? Мы так и будем сидеть внутри одного города или страны?

Булава: Ты тогда еще был консультантом?

Гайворонский: Да. Я только 1 июня 2012 года приступил к своей должности. А консультантом я был с октября 2011 по май 2012. Я готовился-готовился-готовился к должности, потом мне предложили ее, спросив каковы мои условия.

Тогда мой ответ был следующим: «Так, уважаемые Куликовы, вашу песочницу мы будем жестко ломать. Уйдет неимоверно много нервов, слез, эмоций, но вы должны выдержать. Если вы сейчас готовы взять на себя такую ответственность и выдержать, учитывая, что помимо эмоциональной боли, вы будете терять еще и большие деньги, то вперед. Если нет, то нет».

Подумав, они согласились, выдвинув встречное условие – чтобы это не коснулось их взаимоотношений с родственниками.

Есть 2 пути, как можно искоренить трайбализм – эволюция и революция.

«Революционных» я еще не встречал. Я имею в виду в ее полном смысле - когда пришел топ-менеджер и за 3 месяца директивно всем посносил головы, уволив всю команду, родственников, нанял абсолютно новый персонал на следующий 3 месяца. То есть все изменения происходят за 6 месяцев – максимум год.

Эволюция - это когда приходит топ-менеджер и а) старается развить родственников и старую команду, может перевести их на другие позиции, может отправить на обучение и так далее; б) если он видит, что дела обстоят плохо и горбатого только могила исправит, то топ-менеджер должен найти правильное решение, как вывести его из компании, чтобы он:

а. не стал угрозой;
б. не пытался поплакаться и решить вопросы в неформально семейной обстановке;
в. не включал вариант «по расчету». Это когда 15 родственников начинают давить на тебя со всех сторон. Не зря же в Кыргызстане и в Казахстане бытует шутка: «Если ты стал депутатом, то всем твоим детям и племянникам повезло».

Куликовы выбрали второй вариант.

Булава: А если тебе дали бы все-таки сделать революцию, ты бы его выбрал?

Гайворонский: Начнем с того, что Куликовы не выбрали бы революцию, так как они - очень мягкие и добрые люди.

Но на тот момент у меня было это желание, потому что я только вернулся с Германии с криком души: «Ну чем европейцы отличаются т нас?». У них что 8 почек? 9 легких? 15 глаз? Нет! Мы абсолютно одинаковые люди и ничем мы не отличаемся.

У нас другое мышление. Мы просто боимся. Европейцы убежали вперед, так как у ни больше опыта, они преодолели свои страхи давным-давно.

Мы же имеем эти страхи до сих пор. А чем отличается постсоветское пространство от всего остального мира? Тем что мы прошли развал громадной страны и все поколение знает, что такое покупать по талонам.

Это же дикость! Но, стоит отметить, что СССР был настолько идеологически сильной машиной, что люди до сих пор вспоминают все с некой добротой, ностальгией.

Булава: Я вот этого понять не могу…

Гайворонский: Я тоже не могу этого понять! Это же бред! Ребята, добывать по талонам спички, масло, хлеб..., и вы это еще с удовольствием вспоминаете?

Потом 90-е, когда было полное отсутствие всего. Это время, когда гении науки сидели на базаре.

У наших людей выработан страх нехватки. И когда они добираются до каких-то материальных благ, они хотят насытиться. Машины, квартиры, моря, пароходы, власть. А запад это давно прошел и успокоился.

Основой определенных экономических теорий, пирамиды потребностей Маслоу, как все мы знаем, являются физиологические потребности. Потом идут потребность в безопасности и социальные потребности.

И только удовлетворив все это, человек начинает задумываться о развитии.

А ведь в первую очередь надо задумываться о своем развитии. Если ты сам не развиваешься, то ничего не развиваешь.

Булава: То есть, по твоему мнению, нужно дать насытиться?

Гайворонский: Конечно! Сейчас молодое поколение то и дело кричит: страна в упадке! Коррупционеры везде! Надо их всех снести, только тогда мы заживем.

На этот счет у меня следующее мнение: невозможно победить коррупцию на постсоветском пространстве. Нужно просто дождаться пока, когда то поколение, которое было голодным, у которого в генах стоит нехватка чего-то, пока они не уйдут. Как бы жестко с моей стороны это не звучало, но пока они все не уйдут с этого мира, мы так и будем в этом переходном хаосе.

Поколению 2000-х еще сложнее. Они одной ногой в 90-х, а другой – в 2000-х, так как на них еще влияет воспитание родителей.

И идет бешенный разрыв. Его надо пережить. Меня часто спрашиваю, как нам максимально безболезненно его перетерпеть? Я всем отвечаю одно и то же: вам нужны внешние силы. Например, вам 50 лет, вы – владелец бизнеса. У вас своя парадигма мышления, которая отличается от парадигмы мышления молодого поколения.

Поэтому я рекомендую использовать аутсорсовые силы, консалтинг, бизнес-тренинги и так далее.

Булава: Это отдельная тема и мы к ней еще вернемся. Они боятся консультантов, боятся обучения, боятся …

Гайворонский: …Боятся себя они, а не консультантов! Они боятся, что придет кто-то, кто фактически умнее чем они и скажут в чем их минусы.

Булава: Тогда вот такой вопрос: тебе с собственниками повезло?

Гайворонский: Конечно! Однозначно! Повезло в том, что они пришли к этому духовно. Пришли к тому, что они готовы были узнать эту правду.

Булава: Тогда такой вопрос: период, когда у вас было падение, длился 2 года?

Гайворонский: Он длился почти 3 года.

Булава: Ок, 3 года. В бизнесе ты каждое утро просыпаешься, а он как новый. Каждый день – это сомнения-сомнения-сомнения. Здесь для меня совпадение двух непонятных вещей: 1) Куликовы, которые ежедневно, на протяжении трех лет, принимали решение быть вместе и следовать выбранной стратегии; 2) 3 года ты со свое стороны принимаешь решение быть вместе и следовать выбранной стратегии. Это осознанное решение?

Гайворонский: Уровень кортизола в моей крови на тот момент был минимум в 3 раза выше, чем у любого среднестатистического жителя в городе. И это было осознанным решением.

Тут сыграли мой ценностный ориентир и мой опыт бизнес-консультирования.

Я очень благодарен, тебе Андрей, так как ты относишься к тому поколению бизнес-консультантов и тренеров, которые для меня были примерами.

В чем сила бизнес-консультантов? Они ходят по многим компаниям и видят многое. У них сильный скомпилированный опыт, они не зашорены на чем-то одном.

Я понимал и до сих пор понимаю, что первое правило бизнеса, как говорил Джон Рокфеллер, - это терпение. И именно его не хватает 99% владельцев компаний.

Что, например, я сделал для того, чтобы мои учредители это выдержали? За первые полтора-два года я их поэтапно вывел из компании, аргументируя это тем, что для них настало время заниматься любимыми делами, отдыхать, наслаждаться, путешествовать по миру.

Булава: Они же не получали прибыли несколько лет?

Гайворонский: Да, три года они не получали ни копейки прибыли.

Булава: Как тебе это удалось?

Гайворонский: Все просто. Я не просто думал о собственном кармане. Моим же условием было отсутствие у меня зарплаты, ведь зарплата – это не тот стимул, который должен тобой управлять.

Я сразу сказал, что хочу быть партнером. Следовательно, я сам три года сидел без прибыли. Здесь я оказался в той же самой ситуации, что и они.

Благо у меня есть дополнительный пассивный бизнес, на доходы от которого я тогда и жил.

Без ложной скромности, я назову это период уникальным, так как я не просто наемник, который стал топ-менеджером. Я сам себя осознанно в те же самые кризисные условия, в которых были его владельцы.

Булава: Это была гарантия с твоей стороны?

Гайворонский: Да. То есть я так же ничего не имею, я сижу на нуле, но пройдет 5 лет и за последующий год мы отобъем то, что потеряли за этот период в пятикратном размере. Далее прибыль будет только увеличиваться.

Булава: Ты так смело рассказываешь о состоянии компании, о наличии родственников на всех руководящих постах - собственники не обижаются?

Гайворонский: Может быть и обижаются, но у меня есть ценность, которая заключается в том, что человека невозможно обидеть, человек может обидеться только сам.

Поэтому если им обидно от того, что я им так говорю, наверное, тут не вопрос в том, что я хочу их унизить или принизить как-то. Наверное, им стоит задуматься, почему так все произошло и вообще то, что произошло на самом ли деле плохо?

Спрошу так: Андрей, ты любишь горчицу?

Булава: Да

Гайворонский: А я нет. Вот для меня горчица – это плохо, а для тебя – хорошо. Но ведь горчица остается горчицей. Понимаешь? Где критерии, что такое хорошо, а что такое плохо?

Булава: У всех вышедших родственников есть «золотой парашют»?

Гайворонский: Нет, не у всех. Кто-то уходил с большим скандалом. Например, один из родственников должен был быть на моем месте. В итоге он ушел из компании с грандиозным скандалом.

Они три года не разговаривали друг с другом. Это больно, это тяжело, и я понимаю, что это тоже надо было пережить.

Понимаете, все-таки не все измеряется в деньгах. А учитывая, что Куликовы очень человечные, то я представляю насколько это сложно было.

Я часто себя спрашиваю – выдержал бы я на их месте? Наверное, где-то уровень тщеславия говорит, что «Да». Но не знаю точно, это же своеобразная лотерея.

Булава: Почему вы выбрали концепцию собственных магазинов? Она существовала до тебя или ты просто ее развил?

Гайворонский: Да, она существовала до меня, но была в абсолютно не организованном порядке.

Придя в компанию, в ней было 3 фирменных магазина. Куликов сказал, что он хотел бы, чтобы было 10 фирменных магазинов в Бишкеке.

Я взял это на заметку. Да еще получилось так, что его желание совпало с моим стратегическим видением. Потому что я очень часто изучал и изучаю международные практики, и, благодаря этому, я уверен, что самый стабильный, самый сильный бизнес в мире – это когда у тебя есть собственное производство с хорошим брендом и ты сам его себе же продаешь в собственной рознице.

Это называется вертикальная интеграция.

Это идеальный варианты, так как ты ни от кого не зависишь. Есть, конечно, влияющие факторы, но все равно это стабильно.

Ведь сейчас на чем построена основная система торговли в мире? На ритейле. То есть любой производитель пытается попасть в массовый ритейл. А ритейл это кто? Это жесткий каннибал, сжирающий всех.

Из тебя максимально выжмут все соки. Ты будешь платить за полки, вход. Ты будешь бегать перед ними на цыпочках. И не дай бог ты не пройдешь какие-то отчетности и так далее…тебя выкинут.

Из-за этой нестабильности ты не понимаешь, как тебе правильно развиваться.

Булава: Вот, что я заметил: в фирменных магазинах «Куликовского» есть соучастие. Заходишь в магазин, тебе улыбаются, тебя спрашивают, предлагают новинки, рассказывают об акциях. Вопрос: когда открываются новые магазины, сколько проходит времени до того момента, когда он становится рентабельным?

Гайворонский: Это конфиденциальная информация, которую мы разглашаем только при заключении франшизы. Скажу так:

Все, кто понимают в экономике и в бизнесе, знают, что есть такое понятие, как «инвестиционные проекты»: когда ты инвестируешь в какой-то бизнес, ты ждешь возврат своего капитала и возврат инвестиций ROI.

Так вот, мировой показатель: если у тебя возврат инвестиций через 5 лет — это круто. То есть этот бизнес-план ты можешь продать большому количеству инвесторов, кэш фондов, банков на западе.

Если твой проект отбивается и начинает приносить прибыль через 3 года, то тебе даже не нужно бегать по инвесторам: достаточно лишь выложить проект в интернет, и они сами тебя найдут.

Если ты окупаешься от года до двух лет, то это вообще нонсенс. На западе к тебе никто не придет, и ты никому не сможешь продать свой бизнес-проект. Так как тебе никто не поверит, потому что такое возможно только на постсоветском пространстве.

В этом плане СНГ – идеальная территория для открытия бизнеса. Сейчас многие смотрят на запад и бегут туда. Это глупо. Там монстры.

Там рынок настолько разогнут, что вы будете мечтать и молиться на 2-3% рентабельности.

А 20-30% никогда в жизни не будет. Это невозможно в развитых странах. Это возможно только в России. А если брать Казахстан и Россию, то возможны и 200-300%.

Поэтому, наверное, вы поняли намек, за какой период времени окупается наш бизнес. Я уже не буду говорить. Догадайтесь сами.

Булава: Тогда давай вернемся к теме ритейла. С одной стороны, я очень радуюсь, когда открываются большие сетки малых магазинов. И я невероятно огорчаюсь, когда в эти сети идут крупные ритейлеры, то есть они сами организовывают эти сетки.

Это наша уникальная культура, которая немного отличается от России и Украины, потому что мы не так зависим от супермаркетов, как там. Я помню свои первые переговоры с крупным ритейлом там…это было просто поедание кроликов удавами.

Гайворонский: Супермаркет «Лента», «Перекресток» …я с ними проводил переговоры. Это ужас!

Булава: Можешь поделиться своими пророческими взглядами, есть ли перспектива в будущем у ритейла?

Гайворонский: Хотите правду? В ближайшие 10 лет умрут сотовые операторы и ритейл.

Умрут они в том классическом виде, в котором они сейчас есть. Все из-за IT- и Digital-технологий.

Например, проанализируйте свою потребительскую корзину. Вы увидите, что на 80% все ваши покупки идентичны. Они стандартны.

Тогда вопрос: зачем вам каждый раз ездить за продуктами, когда гораздо проще оформить заказ через интернет-магазин и вам это все привезут?

Булава: Правильно ли я понимаю, что сейчас будет борьба не за полку в магазине, а за полку в холодильнике?

Гайворонский: Скажу так: сейчас у ритейлера начнется борьба за мобильный ресурс и доступ к конкретному клиенту.

Кто такой ритейлер? Это некий мост между производителем, дистрибутором и клиентом. Если так посмотреть, то если бы все производители задумывались о собственной рознице или могли бы через IT-технологии доносить информацию до клиентов, то розница уже давным-давно начала бы умирать.

Еще я считаю, что сам темп жизни будет ускоряться. И он дойдет до того, что люди просто перестанут заходить в маркет. У них будет сформированная корзина, они, выезжая с работы, будут оформлять заказ. Подъезжая, они нажмут еще на какую-то кнопку, сигнализирующую о том, что вот-вот будут на месте. И в зоне отгрузки, открыв окошко, к ним выйдет мальчик, поставит пакет на заднее сиденье и все. Потребитель уехал.

То есть он будет проводить не час времени в маркете, а 15 секунд, перед маркетом.

Так ритейлеры превратятся из вида маркета со стеллажами в огромные склады.

Так же и сотовые операторы. Какой-нибудь Илон Маск или Стив Джобс 2 где-нибудь в Силиконовой долине откроют что-то.

Вообще я сторонник того, что Google должен стать банком, потому что он станет банком №1 в мире.

Он реально закроет всех, потому что Google – это самая большая big data («Большие данные» или просто «биг дата». – прим. ТЛБ).

Что такое банк? Банк – это биг дата. Если ты обладаешь биг датой, ты – банк. Если ты – биг дата, то начни раздавать деньги! Все!

В данном случае деньги для тебя станут всего лишь кучей бумаги, которую ты раздаешь. И ты будешь знать, кому ты раздаешь и как ты возвращаешь.

То же самое будет и с ритейлерами. Они начнут рыться, узнавать каждого клиента: что он потребляет, что покупает. Сейчас всему бизнесу надо задумываться над этим. Вы должны изучать каждого своего клиента.

Знать, чем «дышит» и как живет Мария Иванова или Талгат Исмаилов…

Булава: …Знать, когда они планируют семью, отдых…

Гайворонский: …Однозначно! Будущее за биг датой. Это неизменно!